Журнал: Справочник по управлению персоналом
Год: 2009
Автор: Евстафьева Марина
Тема: Подбор и Адаптация персонала, Адаптация представителей разных категорий персонала
Рубрика: На практике: Адаптация
Пополнение команды - «вечная» проблема многих отечественных предприятий. В ряде компаний еще не до конца сформулирован регламент процедуры адаптации принятого работника, а HR-специалисты пренебрегают проведением анализа эффективности вхождения новичка в должность. Результат - потеря дорогостоящего специалиста еще на этапе прохождения испытательного срока
Группа компаний «СофтБа-ланс» существует на рынке IT-услуг уже 15 лет. Однако еще совсем недавно вопрос подбора и адаптации персонала представлял для предприятия определенную проблему, поскольку руководство всегда стремилось добиться максимально быстрого включения новых сотрудников в деятельность компании при сохранении качества обслуживания клиентов. В условиях дефицита квалифицированных IT-специалистов на рынке труда дирекция совместно с HR-службой пересмотрела ряд кадровых целью их совершенствования. Особое внимание было уделено процедурам пополнения команды.
Группа компаний «СофтБаланс» основана в 1993 г. Специализируется на информационных технологиях, в том числе, 1С: франчайзи. Численность персонала - 200 человек.
Статистика увольнений по стажу (учет ведется на основании документа «Увольнение сотрудника») показала, что примерно в 25 % случаев они приходятся на первые шесть месяцев работы специалистов. Детальный разбор каждой отдельно взятой ситуации позволил выявить, что большая часть этих увольнений осуществляется по инициативе организации и рассматривается работодателем как непрохождение входного испытания. Однако часты и случаи, когда на стадии адаптации новичок покидает компанию по собственному желанию. Даже единичные происшествия подобного рода - это потеря средств, вложенных предприятием в специалиста, утрата важного звена в цепи деятельности команды.
Составляющие процесса адаптации
Приступая к выполнению поставленных задач, руководство Группы компаний «СофтБаланс» выделило три основных составляющих процесса адаптации в организации, на которые впоследствии и были направлены все проводимые мероприятия:
1. Профессиональная Адаптация к должности.: к процедурам работы, зонам ответственности, инструментарию, используемой рабочей терминологии. В этот период осваиваются требуемые навыки и компетенции, либо актуализируется имеющийся опыт. Итогом и «маркером» профессиональной адаптации к должности становится свободная ориентация во всех процессах, где задействован работник.
2. Вхождение в коллектив, ассимиляция - сопоставление принципов и ценностных установок нового сотрудника с традициями и особенностями коллектива. С точки зрения психологии силы участников неравнозначны: новичок - с одной стороны и сложившийся коллектив со своими традициями - с другой. Итог ассимиляции - принятие новым работником «правил игры» и осознание им единения с сослуживцами. Если на этапе собеседования HR-специалист не сможет грамотно оценить степень соответствия взглядов кандидата корп-культуре предприятия, Адаптация может и не состояться.
3. Ориентация в компании, ее структуре, масштабах, направлениях деятельности, стратегических планах, истории, персоналиях. Этой составляющей процесса адаптации работодатель нередко пренебрегает, надеясь, что со временем сотрудник сам познакомится с организацией. Зачастую, так и происходит. Однако этот подход формирует ограниченное профессиональное мировоззрение, а в некоторых случаях, приводит к восприятию событий и мнений вне контекста, что либо влечет искажение действительности, либо становится причиной равнодушной позиции новичка.
Распределение ответственности
Чаще всего ответственность за адаптацию нового сотрудника распределяется между службой персонала, руководителем структурного подразделения и наставником (если он есть). Как правило, при таком подходе найти «виновного» в сложных ситуациях бывает непросто. Очень важно разделить зоны ответственности по определенному принципу, а также локальными нормативными актами назначить главного. Это может быть HR-отдел или руководитель подразделения. По мнению автора статьи, логично передавать основную ответственность службе персонала, чтобы централизовать управление процессом и стандартизировать его (см. табл. 1, 2).
В «СофтБаланс» структурное подразделение осуществляет процедуры, связанные с профессиональной адаптацией, а также берет на себя часть ответственности за ввод новичка в коллектив и компанию. Специалист службы персонала проводит адаптационные мероприятия (офис-тур по отделам, вводный курс, организация формальных и неформальных встреч с сослуживцами, руководством), рассказывает о внутренних правилах и обычаях, активно поддерживает сотрудника на первых этапах работы и наблюдает за его поведением, что позволяет выявить степень соответствия новичка требованиям компании, а также:
• исследовать характер вопросов, задаваемых специалистам службы персонала новичком (типичны/не типичны, с чем связаны);
• проконтролировать, как руководитель подразделения представляет сотрудника коллективу; принимает ли работник участие в неформальном общении с коллегами или в основном находится в одиночестве;
• провести мониторинг выполнения заданий новичком на текущий момент, отследить, какие сложности возникают, что вызывает наибольшие затруднения;
• получить обратную связь от руководителя подразделения по вопросам ориентации в предметной области и адаптации подчиненного в коллективе.
Параллельно с мониторингом поведения новичка осуществляется наблюдение за выполнением установленных действий руководителем подразделения, а также за тем, как проходит наставничество. Оцениваются следующие аспекты:
• все ли мероприятия, указанные в плане развития сотрудника, за которые несет ответственность начальник подразделения, проводятся в указанные сроки;
• получает ли новичок от наставника ответы на свои вопросы;
• включает ли руководитель нового сотрудника в активные коммуникации. В некоторых ситуациях, чтобы оценить этот момент, новичка просят составить список коллег, с которыми он успел познакомиться;
• как часто и по какому поводу руководитель дает сотруднику обратную связь.
Роль наставника
Нужен ли сотруднику специально выделенный наставник или нет, решается каждой компанией самостоятельно, но то, что наставничество (либо его элементы) необходимо, - факт бесспорный. Если только организация не придерживается стиля «стресс-менеджмент».
В «СофтБаланс» есть основные требования к наставнику:
• компетентность в специфике отдела, содержании труда на конкретной должности;
• присутствие таких личностных качеств, как отзывчивость, ответственность, доброжелательность, внимательность;
• педагогический талант.
Было принято решение о том, что в большинстве случаев функции наставника будет выполнять начальник подразделения.
Помимо основных требований к кандидатуре наставника руководители компании сформулировали принципы его работы с новым сотрудником:
• доброжелательное, позитивное, внимательное отношение к новичку;
• рациональное распределение рабочего времени - совмещение основных функций с наставничеством;
• последовательная передача информации - от простого к сложному, от общеизвестного к менее известному;
• постоянная обратная связь;
• текущий контроль работы сотрудника, своевременная корректировка действий;
• проявление заботы о новичке - подробное разъяснение вопросов, привитие культуры компании;
• своевременное информирование службы персонала по всем вопросам адаптации нового сотрудника.
Факторы успешной адаптации:
1. Наличие разработанных должностных инструкций (либо описаний рабочего места) - действующих, а не формальных.
2. Установление первоначальных требований к кандидату, сформированный четкий профиль должности. Так, в «СофтБаланс» существует специальная форма ее описания (см. рис. 1).
3. Диагностика (объективная или субъективная) соответствия претендента требованиям организации. Особенно важно совпадение корпоративных ценностей и ценностных ориентаций человека. Это выясняется с помощью вопроса «Что вам важно получать от работы?» в рамках методики LAB-profile. Кроме того, специалисты HR-службы внимательно изучают заполненную кандидатом корпоративную анкету соискателя, обращая особое внимание на то, насколько ответственно он подошел к выполнению задания (формальны или нет его высказывания, игнорирует ли часть вопросов или отвечает на все).
4. Организация наставничества - назначение наставника или принятие менеджером его функций.
5. Контроль хода адаптации и постоянная обратная связь от новичка и руководителя подразделения. В «СофтБаланс» она осуществляется посредством интервьюирования начальника и сотрудника на предмет удовлетворенности подчиненным / работой, исполнения утвержденного плана развития новичка, заполнения анкеты адаптации. В каждом конкретном случае проводится необходимая корректировка плана развития, вводятся дополнительные мероприятия, например: обучение на рабочем месте, проведение небольшого дополнительного курса в учебном центре, посещение клиентов в первое время только в сопровождении более опытного сотрудника.
Этапы адаптации
С целью наиболее комфортного прохождения адаптации в «Софт-Баланс» автором выделены ее ключевые этапы, каждому из которых соответствует набор определенных процедур:
1. До выхода на рабочее место составляется план развития сотрудника, осуществляется его знакомство со структурой офиса. После принятия решения о найме служба персонала совместно с руководителем подразделения формирует план развития, который обсуждается со специалистом еще до его выхода на работу, определяются контрольные сроки для получения сертификатов 1С, освоения процедур и технологий. Накануне HR-менеджер проводит неофициальный офис-тур, в ходе которого показывает помещения, вкратце рассказывает о территориальном расположении отделов, не представляя новичка коллегам.
2. В первый рабочий день осуществляется официальное оформление, представление сослуживцам и знакомство с основными процедурами компании. На этом этапе большую часть времени традиционно занимают организационные вопросы - оформление документов, ввод информации в базы данных, проведение необходимых инструктажей. Нового сотрудника проводят по офису, особое внимание уделяется знакомству с коллегами внутри подразделения. До начала рабочего дня менеджер по персоналу привязывает воздушный шарик над рабочим местом новичка, отмечая таким образом его появление, вывешивает фото с указа корпоративной столовой, делает почтовую рассылку, где сообщает о «пополнении» в компании. Сотруднику направляется приветственное письмо с поздравлением и ссылками на описание основных порядков и процедур.
3. В первые месяцы работы основное внимание уделяется развитию умений и навыков новичка, освоению технологий и процедур, проводится вводный курс, осуществляется постоянный мониторинг процесса адаптации. В компании «СофтБа-ланс» функции «Плана вхождения в должность» выполняет «План развития сотрудника» (см. рис. 2), где четко описываются профессиональные области, которые должны быть в достаточной мере развиты у новичка.
План развития составляется службой персонала совместно с начальником подразделения, куда принимается сотрудник. За основу берутся требования к знаниям и умениям, предъявляемые к той или иной должностной позиции. Ответственность за исполнение плана развития лежит на руководителе. Традиционно обучение начинается с ознакомительных курсов по работе с корпоративной информационной системой. В первые недели проводится вводный курс, в ходе которого новичок знакомится с направлениями деятельности, положением компании на рынке, конкурентными преимуществами; историей, структурой организации, корпоративной культурой, основными правилами. На протяжении всего испытательного срока менеджер по персоналу беседует с руководителем подразделения на предмет хода адаптации новичка. Также организует несколько формальных встреч с сотрудником, на которых обсуждает проблемы привыкания к компании и коллективу.
Через 5-6 недель после начала работы сотрудника просят заполнить анкету, направленную на выявление его состояния на этапе адаптации (см. Приложение). Ответы на предлагаемые вопросы позволяют оценить, насколько близок к завершению этот процесс, какая из его составляющих нуждается в корректировке. По итогам анкетирования, а также на основании результатов сравнения наблюдений HR-специалиста (см. выше о распределении ответственности) с ответами новичка, служба персонала совместно с руководителем подразделения составляет заключение о том, насколько благоприятно протекает Адаптация, и близится ли она к завершению, или же рассматривается возможность введения дополнительных мероприятий. Отметим, что подобные наблюдения проводятся в компании на протяжении всего испытательного срока, а по их результатам в личном деле сотрудника формируется лист наблюдений. Все задачи, поставленные перед новичком на этот период, документально фиксируются, и в определенные сроки путем анкетирования или с помощью обычных отчетов полученные результаты сравниваются с ожидаемыми. Процент и качество выполнения задач дает возможность судить о протекании адаптации, грамотности действий наставника, проводить корректировку процесса.
Основная цель опросов - получение письменной обратной связи о ходе адаптации от самого сотрудника. При обработке результатов анкеты и их интерпретации важно учитывать, первый ли это опыт работы у человека, и насколько часто он менял места деятельности.
Входное испытание согласно трудовому законодательству устанавливается для всех новых сотрудников. Решение об успешности его завершения начальник отдела и менеджер по персоналу принимают совместно. На коллективной встрече руководителя и HR-специалиста с новичком анализируется прошедший период, высказываются рекомендации, работнику объявляется о завершении испытания и начале самостоятельной деятельности, вручается значок сотрудника «СофтБаланса».
Результаты
По итогам выполнения поставленных задач службой персонала совместно с руководством «Софт-Баланс» прежде всего была формализована процедура приема и адаптации сотрудника, введены в качестве обязательных такие основополагающие документы, как «План развития сотрудника» и «Анкета адаптации сотрудника», разработан вводный курс как мероприятие по освоению корпкуль-туры и информации о компании, распределены зоны ответственности между HR-отделом и начальниками структурных подразделений, а также начата формализация критериев оценки прохождения адаптации.
Разработка данной процедуры, ее обсуждение с руководителями подразделений и внедрение осуществлялись в течение трех месяцев. Основная ответственность легла на службу персонала, сотрудники которой собрали и проанализировали весь положительный опыт «СофтБаланс» по отбору и адаптации кадров.
В ходе внедрения проекта были сформулированы правила для менеджеров службы персонала:
• активно общаться на этапе адаптации как с новичком, так и с руководителем подразделения;
• быть особенно внимательными к новым сотрудникам;
• учить менеджеров подразделений наставничеству;
• контролировать качество обратной связи.
В результате нововведения количество увольнений сотрудников со стажем работы в компании до шести месяцев сократилось более чем в 4 раза: с 78 % в 2006 г. до 18,2 % в 2007 г.
